Por quanto ela deveria ter vendido para ter um...

Questão

Beatriz vendeu seu celular a 300 reais, o que era 60% do que ela havia pago. Por quanto ela deveria ter vendido para ter um lucro de 15%?

Resposta

98%

R$ 575,00

Explicação

Seja $P$ o preço que Beatriz pagou no celular.

Ela vendeu por R$ 300,00 e isso corresponde a 60% do que pagou: $0{,}60\,P = 300$ $P = \frac{300}{0{,}60} = 500$

Para ter lucro de 15%, ela deveria vender por 115% do preço de compra: $1{,}15\cdot 500 = 575$

Logo, ela deveria ter vendido por R$ 575,00.

lucro-e-prejuizo matematica porcentagem problemas

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Com uma base de mais de 2 mil clientes e 80 mil módulos implantados, a empresa percebeu que o sistema que vinha usando até então para o controle dos seus contratos de vendas não mais comportava o crescimento experimentado pela empresa nos últimos anos. Aproveitando que a Datasul Logística, uma de suas Franquias de Desenvolvimento, iria desenvolver o módulo Contrato de Vendas para atender algumas exigências do mercado, a Datasul S.A. solicitou um orçamento das horas e do investimento requeridos para que este novo produto também atendesse suas necessidades. Nesse cenário, as principais expectativas do patrocinador eram: ● Produto Padrão: Utilização de um produto padrão, cuja evolução seria garantida pela política de ciclo de vida do produto existente na Datasul. ● Melhorias: Possibilidade de implementar funcionalidades/melhorias já diagnosticadas pela área usuária. ● Sistema Parametrizável: Utilização de um sistema parametrizável, que permitiria que novas características do negócio fossem facilmente absorvidas. ● Evolução do Produto: Evolução tecnológica do produto, visto que o sistema anterior não possuía interface gráfica. ⮚ Características do Ambiente e da Fase I do Projeto A proposta comercial foi firmada entre a franqueadora (Datasul S.A.) e a franqueada (Datasul Logística) no início de outubro de 2002. Os compromissos (escopo, prazo e custos envolvidos) do que seria a primeira fase desse serviço foram estabelecidos e aprovados pela Área Comercial da Franquia de Desenvolvimento, dando início ao Projeto de Contratos de Vendas. Apesar do esforço estimado, a previsão era de que em 3 meses o produto já tivesse sido entregue e implantado. Isso porque estaria sendo reaproveitada boa parte do que já vinha sendo desenvolvido para o mercado. A estratégia seguida foi a de utilizar a mesma equipe para ambos os desenvolvimentos, pois se acreditava que, dessa forma, os resultados seriam maximizados. Em março de 2003, o assunto veio à tona: em função do atraso, a diretoria da Datasul S.A procurou a diretoria da Datasul Logística, exigindo providências imediatas para que a situação se revertesse. Só neste momento, fui designada gerente deste projeto! Em março de 2003, o assunto veio à tona: em função do atraso, a diretoria da Datasul S.A. procurou a diretoria da Datasul Logística, exigindo providências imediatas para que a situação se revertesse. A partir de então, fui designada gerente do projeto! Entre uma atividade e outra (eu continuava responsável por todas as funções anteriores), procurei entender o contexto e a real condição do empreendimento. A documentação era praticamente inexistente: com exceção do escopo e acordos descritos em poucas linhas, na proposta comercial não havia nenhum registro formal para a abertura do projeto (Project Charter) com o reconhecimento do patrocinador, premissas, restrições, riscos e estimativas iniciais do mesmo. Além da especificação técnica das funcionalidades, não foi possível localizar atas ou documentos que registrassem mudanças e/ou decisões tomadas até então. Mediante esse panorama, bastante nebuloso, conversei com os principais envolvidos. Para a minha surpresa, havia um consenso entre as equipes de que o projeto estava “quase” pronto! Acreditar nesta percepção acabou sendo um grande erro, que atrasou o verdadeiro diagnóstico: o escopo ainda não estava nem fechado! 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A Datasul Logística teve de assumir boa parte do prejuízo como ônus por sua “má” venda e controle do projeto. ⮚ Como se deu a Gestão Parcial da Fase I do Projeto O projeto estava com quase meio ano de atraso quando foi definido um novo baseline. Eu estava bastante confiante de que, finalmente, haveria condições para se fazer uma boa gestão do mesmo. E era importante que essa premissa se confirmasse, uma vez que, como eu ainda continuava com as atribuições anteriores, a minha dedicação teria de ser relativamente pequena. Infelizmente, isso não se cumpriu: as adversidades, conflitos, desgastes e descontroles do início do projeto produziram efeitos colaterais muito graves, principalmente para as pessoas envolvidas. A cada solicitação de mudança, quando da minha tentativa de registrá-la e submetê-la à aprovação, ouvia-se: “Eu não concordo porque na reunião feita na data tal (há 3 ou 4 meses), já havíamos solicitado isto” (…), “Não vou pagar por uma coisa que eu já havia pedido em tal reunião…”, Mas isto já está no e-mail que mandei para o analista em tal dia…”. Como eu não conseguia localizar o registro de nenhuma dessas ações, ficava completamente “vendida”. Era a palavra de um contra o outro. Via de regra, a Datasul Logística pedia para que essas solicitações fossem incorporadas ao projeto, a fim de evitar desgastes maiores. Em decorrência, novos problemas acabaram surgindo. Já que não havia espaço para replanejamentos e, a princípio, não havia mais recursos disponíveis, como atender os prazos? Em diversos momentos, precisei acionar o Comitê Executivo do Projeto, que contava com a participação da diretoria, para a tomada de algumas decisões mais críticas. Pela importância do novo sistema, produto desse trabalho, reuniões periódicas de acompanhamento passaram a ser feitas com executivos de ambas as empresas. Até mesmo o CEO da Datasul S.A. entendeu que o seu envolvimento era necessário. Foram muitas horas extras, fins de semana trabalhados, férias canceladas. Não foi um caminho fácil de percorrer. Só foi possível pelo esforço e comprometimento das equipes (de usuários e desenvolvedores). Mas, finalmente, em março de 2004 (exatamente um ano depois), o novo Módulo de Contratos de Vendas entrou em produção. Como parte do encerramento dessa etapa do projeto, duas grandes atividades foram executadas: ● Levantamento dos Números do Projeto: Com o objetivo de comparar o planejado e o realizado de custo, esforço e prazos. 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O “trauma” provocado pela fase anterior do empreendimento acabou gerando uma mudança fundamental nessa etapa do projeto: todos foram unânimes em exigir que um gerente de projetos fosse nomeado e alocado no momento “zero” dessa fase e solicitaram que eu fosse essa pessoa. Por já estar totalmente envolvida com novas atribuições, não foi possível atender o pedido. Face a essa restrição, recomendei fortemente que fosse contratado um profissional da Euax, empresa especializada em gerenciamento de projetos, para assumir o desafio. Como havia uma preocupação muito grande, de todas as partes envolvidas, de que a história não se repetisse, me comprometi a repassar todo o conhecimento adquirido e acompanhar (pelo menos no início) o novo gerente, uma vez que eu conhecia bem o ambiente, os riscos e expectativas dos envolvidos. Situações adversas também ocorreram nessa fase, mas o resultado dessas interferências foi bem diferente. O gerente do projeto soube conduzir e aplicar, com muita propriedade, as nove áreas de conhecimento previstas no PMBOK (vide referência bibliográfica), dando uma atenção especial ao controle de escopo, prazos e custo, pontos mais vulneráveis na primeira fase. A subcontratação também foi uma questão bem explorada: atividades mais operacionais do desenvolvimento foram terceirizadas. Essa ação veio a transferir alguns dos riscos para as empresas contratadas. Responda:
administracao estudo-de-caso gerenciamento-de-projetos
92% confiança
Diante do case acima, responda: a) Quais as lições aprendidas com este caso? b) Você acredita que houve falhas nas ações executadas? c) Como a gestão de projetos poderia ter auxiliado neste processo?
administracao gestao-de-projetos licoes-aprendidas

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