Surpreendentemente, muitos estudiosos afirmam que a agilidade organizacional é um dos pilares fundamentais para o sucesso em ambientes empresariais dinâmicos e competitivos. No entanto, a aplicação prática desse conceito pode variar significativamente entre diferentes setores e contextos. Em um cenário onde as empresas buscam constantemente otimizar seus processos e melhorar a eficiência, como a agilidade pode ser estrategicamente escalada para abranger não apenas o desenvolvimento de soluções, mas também as operações e áreas de gestão?

Para responder, basta identificar qual alternativa descreve corretamente a agilidade organizacional em escala (no nível estratégico).

1. Agilidade “apenas em times de desenvolvimento” (como Scrum em um único time) é uma visão limitada: melhora a entrega de software/produtos, mas não garante alinhamento com prioridades do negócio, governança, funding, portfólio, nem otimiza o caminho ponta a ponta até o cliente.

2. Quando falamos em escalar agilidade estrategicamente, a ideia é levar princípios e práticas ágeis para além do desenvolvimento de soluções, conectando:

• Desenvolvimento de soluções (produto/serviço, tecnologia etc.);
• Operações (execução, suporte, continuidade, entrega/execução do serviço);
• Gestão e liderança (estratégia, portfólio, priorização, governança, métricas);
• Fluxos de valor (value streams), ou seja, enxergar e otimizar o trabalho “de ponta a ponta” (da demanda até a entrega de valor ao cliente).

3. Analisando as alternativas:

• A erra ao dizer “exclusivamente no nível dos times de desenvolvimento” e ainda “sem considerar fluxos de valor”.
• C erra ao excluir desenvolvimento de soluções.
• D erra ao limitar a agilidade ao nível de entrega de solução, sem gestão/fluxo de valor.
• E é contraditória (chama de tática, mas diz que é “exclusivamente no nível estratégico”) e ainda negligencia times.
• B é a única que descreve corretamente a ampliação para fluxos de valor e áreas de gestão, além de desenvolvimento e operações.