Questões de Pmbok

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92% confiança
Assinale verdadeiro ou falso: Os grupos de processo de gerenciamento são constituídos de processos de gerenciamento que contemplam a iniciação do projeto ou fase, o planejamento do projeto, a execução do projeto, o monitoramento do projeto e o seu encerramento, que operam de forma sequenciada, de acordo com o ciclo de vida do projeto.
gerenciamento-de-projetos grupos-de-processos pmbok
92% confiança
O processo Validar o Escopo é diferente do processo Controlar a Qualidade, visto que o primeiro está principalmente interessado na aceitação das entregas, enquanto que o controle da qualidade se interessa principalmente com a precisão das entregas e o cumprimento dos requisitos de qualidade especificados nas entregas. O controle de qualidade normalmente é feito antes da validação do escopo, mas os dois processos podem ser executados paralelamente. Com base nisto, em um projeto bem-sucedido a equipe de projeto deverá: I. Selecionar os processos apropriados e necessários para cumprir os objetivos do projeto; II. Usar uma abordagem definida que possa ser adotada para atender aos requisitos; III. Cumprir os requisitos para atender as necessidades e expectativas das partes interessadas; IV. Obter um equilíbrio entre as demandas correntes do escopo, tempo, custo, qualidade, recursos e riscos, para, assim, gerar o produto, serviço ou resultado. Assinale a alternativa correta:
escopo gerenciamento-de-projetos pmbok
95% confiança
Após reunião de revisão de status de um projeto sobre um sistema de informações, a equipe observou que poderia ser facilmente construído um gráfico, o qual permitiria ao cliente a identificação mais rápida de informações importantes. Essas informações estavam previstas para ser exibidas em planilhas, cujo formato não proporcionava uma boa interpretação. Diante deste fato, qual decisão o gerente do projeto poderia tomar?
controle-de-mudancas escopo gerenciamento-de-projetos
97% confiança
Há várias definições para a expressão "projeto". No entanto, independentemente da fonte literária, deve-se perceber algumas características que auxiliam essa definição ou conceituação. Neste contexto, analise as alternativas abaixo e assinale aquela que NÃO se refere a uma das características de um projeto.
administracao conceitos gestao-de-projetos
92% confiança
Leia atentamente o relato abaixo: Foi durante um happy hour promovido pelo cliente no fim de 2005. Perguntei ao executivo da área administrativo-financeira se ele estava tendo oportunidade de acompanhar a implantação da segunda fase do Projeto de Contratos de Vendas. Sua resposta foi a de que, como a comunicação do projeto indicava tranquilidade, não estava se envolvendo diretamente, deixando por conta do gestor esse acompanhamento. Minha satisfação foi imediata. Por ser o diretor da principal área afetada pelo projeto, considerei seu comentário como um forte sinal de que, dessa vez, as coisas estavam bem diferentes do que havia sido na primeira fase e que estávamos no caminho certo para o sucesso daquele empreendimento. ⮚ Contexto Geral Estamos falando de uma situação vivida na Datasul S.A, maior empresa nacional de desenvolvimento de software. Com uma base de mais de 2 mil clientes e 80 mil módulos implantados, a empresa percebeu que o sistema que vinha usando até então para o controle dos seus contratos de vendas não mais comportava o crescimento experimentado pela empresa nos últimos anos. Aproveitando que a Datasul Logística, uma de suas Franquias de Desenvolvimento, iria desenvolver o módulo Contrato de Vendas para atender algumas exigências do mercado, a Datasul S.A. solicitou um orçamento das horas e do investimento requeridos para que este novo produto também atendesse suas necessidades. Nesse cenário, as principais expectativas do patrocinador eram: ● Produto Padrão: Utilização de um produto padrão, cuja evolução seria garantida pela política de ciclo de vida do produto existente na Datasul. ● Melhorias: Possibilidade de implementar funcionalidades/melhorias já diagnosticadas pela área usuária. ● Sistema Parametrizável: Utilização de um sistema parametrizável, que permitiria que novas características do negócio fossem facilmente absorvidas. ● Evolução do Produto: Evolução tecnológica do produto, visto que o sistema anterior não possuía interface gráfica. ⮚ Características do Ambiente e da Fase I do Projeto A proposta comercial foi firmada entre a franqueadora (Datasul S.A.) e a franqueada (Datasul Logística) no início de outubro de 2002. Os compromissos (escopo, prazo e custos envolvidos) do que seria a primeira fase desse serviço foram estabelecidos e aprovados pela Área Comercial da Franquia de Desenvolvimento, dando início ao Projeto de Contratos de Vendas. Apesar do esforço estimado, a previsão era de que em 3 meses o produto já tivesse sido entregue e implantado. Isso porque estaria sendo reaproveitada boa parte do que já vinha sendo desenvolvido para o mercado. A estratégia seguida foi a de utilizar a mesma equipe para ambos os desenvolvimentos, pois se acreditava que, dessa forma, os resultados seriam maximizados. Em março de 2003, o assunto veio à tona: em função do atraso, a diretoria da Datasul S.A procurou a diretoria da Datasul Logística, exigindo providências imediatas para que a situação se revertesse. Só neste momento, fui designada gerente deste projeto! Em março de 2003, o assunto veio à tona: em função do atraso, a diretoria da Datasul S.A. procurou a diretoria da Datasul Logística, exigindo providências imediatas para que a situação se revertesse. A partir de então, fui designada gerente do projeto! Entre uma atividade e outra (eu continuava responsável por todas as funções anteriores), procurei entender o contexto e a real condição do empreendimento. A documentação era praticamente inexistente: com exceção do escopo e acordos descritos em poucas linhas, na proposta comercial não havia nenhum registro formal para a abertura do projeto (Project Charter) com o reconhecimento do patrocinador, premissas, restrições, riscos e estimativas iniciais do mesmo. Além da especificação técnica das funcionalidades, não foi possível localizar atas ou documentos que registrassem mudanças e/ou decisões tomadas até então. Mediante esse panorama, bastante nebuloso, conversei com os principais envolvidos. Para a minha surpresa, havia um consenso entre as equipes de que o projeto estava “quase” pronto! Acreditar nesta percepção acabou sendo um grande erro, que atrasou o verdadeiro diagnóstico: o escopo ainda não estava nem fechado! De acordo com eles, faltava testar umas poucas funções e rotinas e, logo, o sistema seria liberado para os usuários finais. Acreditar nessa percepção acabou constituindo um grave erro, que atrasou o verdadeiro diagnóstico: o escopo ainda não estava nem fechado! De forma emergencial, montei um breve histórico das mudanças ocorridas no percurso do projeto e levantei todas as pendências ainda existentes. A ideia era, a partir do replanejamento, negociar novas datas e custos com a Datasul S.A. Até aquele momento, a Datasul Logística já havia investido muito mais horas do que o previsto inicialmente. E ainda havia muito por fazer! Pelo nível de descontentamento e de stress existentes no cliente, não houve muito espaço para negociação. Novos prazos foram estabelecidos, mas muito pouco pôde ser revisto em termos de valores. A Datasul Logística teve de assumir boa parte do prejuízo como ônus por sua “má” venda e controle do projeto. ⮚ Como se deu a Gestão Parcial da Fase I do Projeto O projeto estava com quase meio ano de atraso quando foi definido um novo baseline. Eu estava bastante confiante de que, finalmente, haveria condições para se fazer uma boa gestão do mesmo. E era importante que essa premissa se confirmasse, uma vez que, como eu ainda continuava com as atribuições anteriores, a minha dedicação teria de ser relativamente pequena. Infelizmente, isso não se cumpriu: as adversidades, conflitos, desgastes e descontroles do início do projeto produziram efeitos colaterais muito graves, principalmente para as pessoas envolvidas. A cada solicitação de mudança, quando da minha tentativa de registrá-la e submetê-la à aprovação, ouvia-se: “Eu não concordo porque na reunião feita na data tal (há 3 ou 4 meses), já havíamos solicitado isto” (…), “Não vou pagar por uma coisa que eu já havia pedido em tal reunião…”, Mas isto já está no e-mail que mandei para o analista em tal dia…”. Como eu não conseguia localizar o registro de nenhuma dessas ações, ficava completamente “vendida”. Era a palavra de um contra o outro. Via de regra, a Datasul Logística pedia para que essas solicitações fossem incorporadas ao projeto, a fim de evitar desgastes maiores. Em decorrência, novos problemas acabaram surgindo. Já que não havia espaço para replanejamentos e, a princípio, não havia mais recursos disponíveis, como atender os prazos? Em diversos momentos, precisei acionar o Comitê Executivo do Projeto, que contava com a participação da diretoria, para a tomada de algumas decisões mais críticas. Pela importância do novo sistema, produto desse trabalho, reuniões periódicas de acompanhamento passaram a ser feitas com executivos de ambas as empresas. Até mesmo o CEO da Datasul S.A. entendeu que o seu envolvimento era necessário. Foram muitas horas extras, fins de semana trabalhados, férias canceladas. Não foi um caminho fácil de percorrer. Só foi possível pelo esforço e comprometimento das equipes (de usuários e desenvolvedores). Mas, finalmente, em março de 2004 (exatamente um ano depois), o novo Módulo de Contratos de Vendas entrou em produção. Como parte do encerramento dessa etapa do projeto, duas grandes atividades foram executadas: ● Levantamento dos Números do Projeto: Com o objetivo de comparar o planejado e o realizado de custo, esforço e prazos. Esses dados confirmaram uma situação de perde-perde muito além do que qualquer expectativa; ● Lições Aprendidas: Com foco nos itens que contribuíram para as falhas do projeto com o objetivo de promover melhorias nos processos e evitar/prevenir sua reincidência no futuro, até porque, a segunda fase do projeto estava por vir. ⮚ E a Fase II do Projeto? Pessoalmente, eu tinha uma preocupação muito forte: de que a história narrada até aqui tivesse comprometido a avaliação da minha competência profissional. Felizmente, o espaço que eu havia conquistado em todos os anos trabalhados no Network da Datasul ficou preservado. Os principais envolvidos reconheceram que foi feito tudo o que era possível e que só mesmo um milagre poderia ter salvado o projeto! O “trauma” provocado pela fase anterior do empreendimento acabou gerando uma mudança fundamental nessa etapa do projeto: todos foram unânimes em exigir que um gerente de projetos fosse nomeado e alocado no momento “zero” dessa fase e solicitaram que eu fosse essa pessoa. Por já estar totalmente envolvida com novas atribuições, não foi possível atender o pedido. Face a essa restrição, recomendei fortemente que fosse contratado um profissional da Euax, empresa especializada em gerenciamento de projetos, para assumir o desafio. Como havia uma preocupação muito grande, de todas as partes envolvidas, de que a história não se repetisse, me comprometi a repassar todo o conhecimento adquirido e acompanhar (pelo menos no início) o novo gerente, uma vez que eu conhecia bem o ambiente, os riscos e expectativas dos envolvidos. Situações adversas também ocorreram nessa fase, mas o resultado dessas interferências foi bem diferente. O gerente do projeto soube conduzir e aplicar, com muita propriedade, as nove áreas de conhecimento previstas no PMBOK (vide referência bibliográfica), dando uma atenção especial ao controle de escopo, prazos e custo, pontos mais vulneráveis na primeira fase. A subcontratação também foi uma questão bem explorada: atividades mais operacionais do desenvolvimento foram terceirizadas. Essa ação veio a transferir alguns dos riscos para as empresas contratadas. Responda:
administracao estudo-de-caso gerenciamento-de-projetos
86% confiança
A Estrutura Analítica do Projeto (EAP) é a principal entrada para a definição da atividade; ela define as entregas do projeto e sua decomposição em “pacotes de trabalho”, fornecendo assim uma visão estruturada das entregas do projeto e é um ótimo instrumento para alinhar o entendimento do projeto e integrar todas as áreas. Não obstante, quanto ao processo de definição de atividades, analise as afirmativas abaixo: I. Podemos dizer que há entradas neste processo (Atualizações do cronograma; Ações corretivas; Lições aprendidas). II. Como técnicas e ferramentas, destaca-se a decomposição e modelos (templates). III. A decomposição, dentro do contexto do processo da definição de atividade, a decomposição envolve subdividir os pacotes de trabalho do projeto em componentes menores e mais manejáveis para fornecer melhor controle do gerenciamento. IV. Por fim, como saídas da definição das atividades, destaca-se listas de atividades, detalhamento do suporte, e atualizações na EAP. Assinale a alternativa correta:
cronograma gerenciamento-de-projetos planejamento
86% confiança
Na gestão de projetos também é extremamente importante saber gerir o tempo, bem como cumprir cronogramas, estimar prazos e sequenciar atividades e outras técnicas relacionadas ao recurso tempo. Deste modo, relacione a coluna da direita com a da esquerda, quanto aos processos do gerenciamento de tempo em um projeto com as suas respectivas saídas: Estimativa de duração das atividades ( ) Estimativa de duração das atividades; Bases para a estimativa; Atualizações na lista de atividades. Definição das atividades ( ) Atualizações do cronograma; Ações corretivas; Lições aprendidas. Sequenciamento das atividades ( ) Cronograma do projeto; Detalhes de suporte; Plano de gerência do cronograma; Atualização dos recursos requeridos. Controle de Mudança do escopo ( ) Diagrama de Rede do Projeto; Atualizações da Lista de Atividades. Desenvolvimento do Cronograma ( ) Lista de Atividades; Detalhes do suporte; Atualizações na EAP. Assinale a alternativa correta:
cronograma gerenciamento-do-tempo gestao-de-projetos
95% confiança
Durante a execução de um projeto de desenvolvimento de software, a equipe iniciou a programação das funcionalidades, os designers criaram a interface e o time de testes começou a validar os entregáveis. O gerente do projeto acompanhou de perto a alocação de recursos e a comunicação com os stakeholders. Com base nos conceitos do material, indique: Qual das atividades abaixo é característica da fase de execução de um projeto?
execucao gestao-de-projetos pmbok
97% confiança
Uma multinacional possui um escritório de projetos (PMO) que atua como autoridade central na gestão de todos os projetos. Esse PMO designa gerentes, define metodologias, acompanha indicadores e tem poder de decisão sobre cancelamento ou continuidade dos projetos. Com base nos tipos de PMO descritos no PMBOK, qual classificação corresponde ao modelo adotado pela empresa?
gestao-de-projetos governanca-de-projetos pmbok
98% confiança
O que é PMBOK?
administracao gestao-de-projetos pmbok
86% confiança
O processo Validar o Escopo é diferente do processo Controlar a Qualidade, visto que o primeiro está principalmente interessado na aceitação das entregas, enquanto que o controle da qualidade se interessa principalmente com a precisão das entregas e o cumprimento dos requisitos de qualidade especificados nas entregas. Diante disso, analise as afirmativas abaixo: I. O processo de desenvolvimento de escopo refere-se ao processo de aceitação formal do escopo do projeto pelas partes envolvidas, a partir da análise e avaliação dos resultados. II. A verificação do escopo é o aceite formal do escopo do projeto pelas partes interessadas. III. O desenvolvimento de escopo exige uma revisão dos produtos e resultados do trabalho para garantir que tudo foi completado de maneira conforme. IV. A definição e o controle do escopo precisam ser continuamente examinados em todas as fases para minimizar os riscos nas saídas do projeto. Assinale a alternativa correta:
gerenciamento-da-qualidade gerenciamento-do-escopo gestao-de-projetos
92% confiança
Em vias gerais, projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. Assim, necessita de objetivos claros, medidas de resultados, datas e cronogramas que atendam aos requisitos negociados e explícitos dos envolvidos (stakeholders). Assim, em um projeto tipicamente padrão temos 04 fases principais. Deste modo, relacione a respectiva fase com a suas ações. Iniciação ( ) envolve a definição de uma metodologia de Gestão de Projetos a ser utilizada. Na prática, isso significa escolher as melhores estratégias tendo em vista os recursos mobilizados e os objetivos que devem ser perseguidos, juntamente com a estratégia para produzi-los. Isso também é referido como “gerenciamento de escopo” Planejamento ( ) ocorre, de fato, a execução de todas as ações programadas na fase anterior e junto com isso são controlados os recursos e o tempo de execução para que esse projeto não saia do que foi planejado. Implementação/Execução ( ) é o momento de entregar as atividades, encerrar contas bancárias, devolver maquinário e prestar as contas de encerramento do projeto. Encerramento ( ) nesta etapa devem ser definidos os objetivos preliminares e o custo-benefício, entre outros pontos do projeto. Ainda nesta fase o objetivo ou necessidade do projeto é identificado, podendo ser um problema ou uma oportunidade comercial. Assinale a alternativa correta:
ciclo-de-vida-do-projeto gestao-de-projetos planejamento-e-escopo
90% confiança
Com relação ao ciclo de vida do produto, segundo o PMBOK, considere: I. Geralmente o ciclo de vida de um projeto está contido em um ou mais ciclos de vida do produto. O ciclo de vida do produto consiste em fases do produto, geralmente sequenciais e não sobrepostas, determinadas pela necessidade de produção e controle da organização, sendo que a última fase do ciclo de vida de um produto é a entrega para o cliente final. II. Vários aspectos do ciclo de vida do produto prestam-se à execução como projetos, por exemplo, a realização de um estudo de viabilidade, a condução de pesquisas de mercado, a execução de campanhas publicitárias, a instalação de um produto, realização de dinâmicas de grupo e de avaliações de produtos em mercados de teste. Em cada um destes exemplos, o ciclo de vida do projeto difere do ciclo de vida do produto. III. Quando a saída do projeto está relacionada a um produto, existem muitas relações possíveis. Por exemplo, o desenvolvimento de um novo produto pode ser um projeto em si. Ao mesmo tempo, um produto existente pode se beneficiar de um projeto para o acréscimo de novas funções ou características. Está correto o que se afirma em:
ciclo-de-vida gestao-de-projetos pmbok
78% confiança
A governança, quando implantada de forma integrada, permite que a empresa gerencie, de forma eficiente, os investimentos em recursos tecnológicos e as informações, transformando-as em maximização de benefícios, oportunidades de negócio e vantagem competitiva no mercado. Assinale a alternativa que traz a justificativa da identificação de uma melhor prática:
administracao gerenciamento-de-projetos governanca
92% confiança
Questão 8 | GERENCIAMENTO DE PROJETOS (GESTOES) A estrutura organizacional de uma empresa exerce uma influência significativa no sucesso dos projetos. Organizações funcionais, projetizadas e matriciais oferecem diferentes níveis de autoridade ao gerente de projetos e impactam a disponibilidade de recursos e a gestão do orçamento. Em uma organização com estrutura funcional, como a autoridade do gerente de projetos e a disponibilidade de recursos são geralmente caracterizadas? Considere a forma como as equipes funcionais estão mais focadas em suas rotinas e a coordenação do projeto em relação aos gerentes de área.
estruturas-organizacionais gerenciamento-de-projetos organizacao-funcional