Uma empresa do setor de alimentos deseja revisar sua estratégia de compras para melhorar a eficiência operacional e reduzir custos. A organização identificou que, atualmente, produz internamente todas as embalagens para seus produtos, mas enfrenta custos elevados devido à baixa eficiência em sua linha de produção. Além disso, ela adquiriu recentemente um novo maquinário para a produção de seus itens principais, o que elevou a capacidade de fabricação interna. A análise inicial apontou que: As embalagens representam baixo valor estratégico e podem ser adquiridas de diversos fornecedores no mercado. Os ingredientes dos produtos, por outro lado, são de alta importância estratégica, exigindo qualidade rigorosa e entregas pontuais. A empresa não possui um portfólio estruturado para categorizar os itens comprados, o que dificulta a definição de estratégias para cada tipo de compra. (PIRES, SILVEIRA, 2016). Com base no caso apresentado e no processo de elaboração de uma estratégia de compras eficaz, IDENTIFIQUE e JUSTIFIQUE as decisões que a empresa deve tomar para otimizar seus recursos, abordando a importância de implementar um portfólio de compras para os diferentes tipos de itens.

Para otimizar recursos, reduzir custos e aumentar a eficiência, a empresa deve tomar decisões distintas para embalagens e ingredientes, estruturando tudo por meio de um portfólio de compras (matriz de classificação) que conecte “importância estratégica” e “risco/complexidade de fornecimento” às táticas de suprimentos.

1) Decisão sobre o que fazer internamente vs. comprar (make or buy)

a) Embalagens (baixo valor estratégico; muitos fornecedores)

Decisão: migrar de “produção interna” para compra externa (terceirização/outsourcing), mantendo apenas controles de especificação, qualidade e homologação.

Justificativa (otimização de recursos):

1. Baixa relevância estratégica: não gera diferenciação competitiva relevante; logo, não justifica imobilizar recursos internos (mão de obra, manutenção, gestão da produção) em uma atividade periférica.
2. Mercado com múltiplas fontes: a existência de muitos fornecedores reduz risco de ruptura e aumenta poder de barganha.
3. Custo interno elevado por ineficiência: se a linha interna é pouco eficiente, o custo total (incluindo perdas, retrabalho, energia, setup, manutenção, estoques) tende a superar o custo de mercado.
4. Liberação de capacidade gerencial e foco no core: a empresa pode realocar esforços para atividades que afetam diretamente o produto/qualidade.

Como operacionalizar:

• Definir especificações técnicas, requisitos regulatórios (contato com alimento), padrões de impressão/identidade visual e critérios de qualidade.
• Homologar fornecedores e estabelecer contratos com SLAs (nível de serviço), prazos, penalidades e planos de contingência.
• Estruturar compras com competição (RFQ/leilão/contratos por volume) e gestão de desempenho.

b) Produção dos itens principais (novo maquinário; maior capacidade interna)

Decisão: priorizar a produção interna dos itens principais, usando o novo maquinário para aumentar produtividade e reduzir custo unitário, e evitando dispersar capacidade com embalagens.

Justificativa:

• O investimento elevou a capacidade e tende a melhorar o custo por escala e a eficiência do core.
• Ao terceirizar embalagens, a empresa “abre espaço” para que recursos (tempo, manutenção, planejamento e melhoria contínua) estejam focados naquilo que impacta margem, qualidade e entrega do produto final.

2) Implementação de um portfólio de compras (essencial para estratégia por categoria)

Decisão: criar um portfólio de compras para categorizar itens e definir estratégias coerentes por tipo de compra (ex.: matriz de Kraljic: impacto no resultado/estratégia × risco de fornecimento).

Justificativa:

• Sem portfólio, a empresa tende a aplicar a mesma lógica de compra a tudo (erro comum), perdendo eficiência: itens simples acabam recebendo gestão excessiva, enquanto itens críticos ficam subgeridos.
• O portfólio orienta: modelo de relacionamento com fornecedor, tipo de contrato, nível de estoque de segurança, dual sourcing, desenvolvimento de fornecedor e governança.

3) Classificação dos itens do caso e estratégias recomendadas

a) Embalagens → Itens “não críticos” / “alavancáveis” (baixo risco e baixo valor estratégico)

Pelo enunciado (“baixo valor estratégico” e “diversos fornecedores”), a tendência é enquadrar como não crítico (baixo risco e baixo impacto) — ou, se o gasto anual for significativo, como alavancável (baixo risco e alto impacto financeiro).

Estratégia:

• Padronização e racionalização: reduzir variedade de modelos para ganhar escala.
• Concorrência e negociação forte: múltiplos fornecedores, contratos por volume, foco em TCO (custo total).
• Automatização do processo: catálogo, e-procurement, pedidos recorrentes.
• Estoque e reposição: políticas simples (ex.: ponto de pedido), com lead time negociado.

b) Ingredientes → Itens “estratégicos” / possivelmente “gargalo” (alta importância; alta exigência)

O enunciado indica “alta importância estratégica”, “qualidade rigorosa” e “entregas pontuais”. Isso sugere itens estratégicos (alto impacto no negócio e risco relevante) ou, dependendo da oferta/escassez, itens gargalo (alto risco, impacto não necessariamente alto em custo, mas crítico em disponibilidade/qualidade).

Estratégia:

• Parcerias e relacionamento de longo prazo: contratos plurianuais, colaboração, previsões de demanda e integração com PCP.
• Garantia de qualidade e compliance: auditorias, rastreabilidade, certificações, especificações rígidas e inspeções.
• Gestão de risco de suprimento: dual/multi-sourcing quando possível, fornecedores reserva, planos de contingência, estoques de segurança calibrados por criticidade e lead time.
• Desenvolvimento de fornecedores: melhoria de processos, acordos de performance, indicadores (OTIF, devoluções, não conformidades).

4) Decisões de governança e processo para sustentar a estratégia

Decisão: instituir um processo de Strategic Sourcing por categoria.

Ações recomendadas:

1. Mapear o gasto (spend analysis): quanto se gasta com embalagens e ingredientes, volumes, sazonalidade, itens/fornecedores.
2. Definir critérios do portfólio: impacto (margem, qualidade, imagem, continuidade) e risco (número de fornecedores, volatilidade, lead time, barreiras regulatórias).
3. Criar políticas por quadrante: nível de aprovação, tipo de contrato, forma de negociação e KPIs.
4. Acompanhar desempenho: custo (TCO), nível de serviço, qualidade, risco e inovação.

Conclusão (decisões-chave)

• Embalagens: deixar de produzir internamente e comprar no mercado, com foco em padronização, concorrência e redução do TCO.
• Ingredientes: tratar como itens de alta criticidade, com gestão estratégica, contratos robustos, garantia de qualidade e mitigação de riscos.
• Portfólio de compras: implementar para segmentar categorias e aplicar estratégias adequadas, evitando desperdício de esforço e protegendo o core do negócio.