Which of the following are not requirements of a...

Questão

Which of the following are not requirements of a good VDP? (Select all that apply.)

Alternativas

Getting grounded

Writing the story

Overstating capabilities

Focusing on the size of the deal

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I - O produto é tangível e o serviço é intangível: Verdadeiro (V). Os produtos têm existência física (tangíveis), enquanto os serviços são desempenhos ou experiências (intangíveis). II - Não é possível estocar os serviços, diferente dos produtos: Verdadeiro (V). Os serviços são consumidos no momento da sua prestação e não podem ser armazenados em estoque, ao contrário dos bens materiais. III - O contato com o consumidor é maior em produtos do que em serviços: Falso (F). O contato com o cliente é significativamente maior na prestação de serviços do que na produção de bens físicos. IV - Serviços possuem transportabilidade, já os produtos não: Falso (F). Os produtos físicos podem ser transportados, enquanto a maioria dos serviços não possui essa característica (são prestados localmente).
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Uma empresa do agronegócio especializada na produção de sementes certificadas decidiu fortalecer seus processos internos de gestão após ampliar suas operações para diferentes estados brasileiros. O crescimento da organização trouxe novos desafios relacionados ao relacionamento com clientes, fornecedores, órgãos reguladores, parceiros comerciais e colaboradores. Diante desse cenário, a diretoria criou um grupo de trabalho composto por engenheiros agrônomos, gestores administrativos, representantes do setor jurídico e profissionais de recursos humanos para revisar seus procedimentos internos. O objetivo era reduzir riscos de desvios de conduta, aumentar a transparência dos processos e assegurar que a empresa estivesse alinhada às exigências legais e éticas aplicáveis ao seu segmento de atuação. Durante as discussões, verificou-se que a organização já possuía normas internas de comportamento, porém tais documentos eram pouco conhecidos pelos colaboradores e raramente utilizados como referência para tomada de decisão. Além disso, a empresa não possuía mecanismos formais para monitoramento de possíveis irregularidades nem canais estruturados para comunicação de denúncias. A equipe observou que muitas organizações modernas vêm adotando programas específicos voltados à conformidade regulatória, prevenção de fraudes, combate à corrupção e fortalecimento da integridade institucional. Também foi identificado que investidores, instituições financeiras e clientes têm valorizado cada vez mais empresas capazes de demonstrar compromisso efetivo com padrões éticos e legais. Durante as análises, os consultores destacaram que a simples existência de regras não garante comportamentos adequados. É necessário que os procedimentos sejam comunicados, monitorados e incorporados à cultura organizacional. Também foi ressaltado que a prevenção de riscos depende de mecanismos permanentes de controle, treinamento e acompanhamento das atividades realizadas pela organização. Após estudar diferentes modelos de gestão éticos e de governança, a equipe concluiu que seria necessário implantar um sistema estruturado voltado a assegurar que a empresa atuasse permanentemente em conformidade com leis, regulamentos, políticas internas e padrões éticos previamente definidos. Nesse contexto, o conceito que melhor representa esse sistema estruturado de conformidade organizacional é:
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Uma cooperativa agroindustrial formada por produtores de diferentes regiões do país iniciou um amplo processo de revisão de suas estratégias de sustentabilidade após ser pressionada por investidores, instituições financeiras e compradores internacionais a demonstrar, de forma objetiva, seu compromisso com o desenvolvimento sustentável. Nos últimos anos, a organização implementou diversas ações isoladas relacionadas à preservação ambiental, apoio a projetos comunitários e capacitação de produtores rurais. Entretanto, durante uma auditoria independente, os avaliadores concluíram que a cooperativa não possuía indicadores claros que permitissem mensurar a efetividade dessas iniciativas nem demonstrar o alinhamento de suas ações com padrões internacionalmente reconhecidos de sustentabilidade. A partir desse diagnóstico, a diretoria decidiu criar um grupo de trabalho composto por engenheiros agrônomos, gestores, representantes dos associados e especialistas em responsabilidade social corporativa. O objetivo era construir uma estratégia capaz de integrar aspectos sociais, ambientais e econômicos às decisões organizacionais de médio e longo prazo. Durante o processo, os consultores destacaram que a sustentabilidade empresarial não deve ser tratada como um conjunto de ações isoladas ou desconectadas da estratégia do negócio. Ao contrário, ela precisa estar incorporada aos processos de gestão, às metas corporativas e aos mecanismos de avaliação de desempenho institucional. Também foi ressaltado que a simples intenção de contribuir para a sociedade não é suficiente se não houver instrumentos capazes de monitorar resultados, identificar fragilidades e orientar melhorias contínuas. Os especialistas apresentaram então uma ferramenta amplamente utilizada pelas organizações brasileiras para avaliação do grau de maturidade das práticas de responsabilidade social empresarial. Esse instrumento permite diagnosticar a posição da organização em relação à sustentabilidade, identificar pontos fortes e fragilidades, orientar o planejamento de ações futuras e acompanhar a evolução dos resultados ao longo do tempo. Ao analisar o modelo proposto, os dirigentes compreenderam que a ferramenta poderia contribuir tanto para a gestão da sustentabilidade quanto para a prestação de contas aos diversos stakeholders envolvidos com a organização. Nesse contexto, a ferramenta descrita pelos consultores corresponde aos
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