92% confiançaAplique os conceitos de flexibilidade e desregulamentação ao cenário da SynapseLabs e assinale a alternativa que descreve uma estratégia eficiente para gerir as novas formas de trabalho.administracaogestao-de-pessoasrelacoes-de-trabalho
92% confiançaUma organização em processo de expansão percebe que sua área de Gestão de Pessoas ainda atua segundo um modelo tradicional, focado em rotinas burocráticas, controle e cumprimento estrito de normas. Com a estrutura crescendo, surgem demandas relacionadas à articulação entre estratégia, cultura organizacional e desenvolvimento de competências. Entretanto, os profissionais de RH sentem dificuldade em integrar processos como treinamento, avaliação, carreira e desenvolvimento organizacional, o que resulta em ações fragmentadas e pouco alinhadas às metas corporativas. A diretoria pretende migrar para um modelo mais estratégico, mas não compreende claramente como essa mudança pode transformar a gestão e impactar os resultados. Explique por que a transição do modelo tradicional de gestão de pessoas para um modelo estratégico é essencial em cenários de expansão organizacional e descreva como a integração entre estratégia, cultura e competências contribui para resultados sustentáveis.administracaocultura-e-competenciasestrategia-organizacional
95% confiançaO __________ introduz a questão da interação entre as pessoas e com os seus superiores, com meio de satisfazer as necessidades pessoais do empregado de modo a aumentar a moral das pessoas e, consequentemente, aumentar também sua produtividade para a organização. Marque a alternativa que completa a lacuna.administracaoescola-das-relacoes-humanasteorias-da-administracao
93% confiançaPara permanecerem competitivas, muitas organizações estão realizando _______, _______, enfim, _______ que configuram novas relações com concorrentes e fornecedores, em busca de minimizar as ameaças que possuem em comum ou por necessidade de redução de custos. Marque a alternativa que completa corretamente as lacunas.administracaoaliancas-estrategicascompetitividade
97% confiançaA utilização dos Objetivos de Desenvolvimento Sustentável (ODS) na gestão de projetos tem se mostrado uma importante ferramenta para orientar práticas mais responsáveis e eficientes. Esses objetivos fornecem diretrizes que auxiliam organizações e instituições na incorporação da sustentabilidade em suas estratégias e ações. A adoção de indicadores alinhados aos ODS permite mensurar o desempenho dos projetos de forma mais precisa e estruturada. Além disso, esses indicadores contribuem para o monitoramento contínuo dos resultados e para a identificação de possíveis impactos sociais, ambientais e econômicos. Outro aspecto relevante é o aumento da transparência e da prestação de contas perante a sociedade e os stakeholders envolvidos. Diante desse contexto, analise as alternativas a seguir e assinale aquela que apresenta corretamente uma vantagem do uso de indicadores alinhados aos ODS.administracaogestao-de-projetosindicadores
98% confiançaAssinale a alternativa que apresenta uma postura profissional alinhada à sustentabilidade.administracaoresponsabilidade-socioambientalsustentabilidade
88% confiançaQuando bem-sucedidas, as organizações tendem a crescer, o que acarreta maior complexidade dos recursos necessários às suas operações, com o aumento de capital e instalações, incremento de tecnologia, atividades de apoio etc. As pessoas passam a significar o diferencial competitivo que mantém e promove o sucesso organizacional: elas passam a ser a sua principal vantagem competitiva em um mundo globalizado, instável, mutável e fortemente competitivo. (CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 4 ed. São Paulo: Manole, 2014, adaptado) No contexto descrito por Chiavenato, as pessoas passam a ser consideradas um diferencial competitivo para as organizações ao: I. tornarem o ambiente organizacional menos rígido. II. valorizarem o uso dos recursos tecnológicos da organização. III. intensificarem a aplicação de conhecimentos na organização. IV. gerarem mais integração nas áreas operacionais da organização. V. desenvolverem habilidades e competências indispensáveis à competitividade. É correto apenas o que se afirma em:administracaogestao-de-pessoasvantagem-competitiva
86% confiançaA atuação estratégica da gestão de pessoas impulsiona a passagem de uma atuação reativa e concentrada nos problemas no presente para uma atuação que também inclui a visão dos objetivos futuros e metas de médio e longo prazo. Partindo desse pressuposto, Paulo, gestor de RH da Empresa Sol S.A., adotará, para o próximo ano, a Administração Estratégica de RH-AERH. Dentro desse contexto, seu enfoque deverá ser em: I. formular planos de carreira e preparar sucessores. II. recompensar de acordo com os resultados da organização. III. treinar colaboradores nas necessidades citadas na Descrição de Cargo. IV. recrutar pessoas e validar critérios de seleção. É correto apenas o que se afirma em:administracaogestao-de-pessoasrh-estrategico
93% confiançaA tecnologia da informação transformou a forma como as empresas operam e competem no mercado global. Os Sistemas de Informação (SI) são fundamentais para esta transformação, oferecendo soluções estratégicas que impactam diretamente na competitividade e na capacidade de inovação das organizações. Considerando o papel dos SI na gestão empresarial, examine as seguintes afirmativas: ( ) Os Sistemas de Informações Gerenciais (SIG) limitam-se a coletar e relatar dados operacionais, sem contribuir para a análise estratégica ou o suporte à decisão. ( ) Os Sistemas de Processamento de Transações (SPT) são essenciais para a inovação empresarial, uma vez que facilitam a experimentação e o desenvolvimento de novos modelos de negócios. ( ) Sistemas de Apoio à Decisão (SAD) e Sistemas de Informação Executiva (SIE) são complementares na sua função de suporte à tomada de decisão, oferecendo desde análises detalhadas até visões consolidadas do desempenho empresarial. Após classificar as afirmações em V para Verdadeiro e F para Falso, assinale a alternativa que demonstra a sequência correta:administracaogestao-empresarialsistemas-de-informacao
92% confiançaO recrutamento é um processo por meio do qual a organização atrai candidatos do mercado para suprir o processo de seleção aos cargos disponíveis. O recrutamento pode ser interno, quando o foco é o melhor aproveitamento das competências internas, ou externo, quando o foco é a aquisição de competências externas à empresa. É correto afirmar que, comparativamente ao recrutamento externo, o recrutamento interno:administracaorecrutamento-e-selecaorecursos-humanos
95% confiança(Instituto Consulplan, 2019 - adaptada) Sobre a gestão de pessoas nas organizações, a denominada Era da Informação representa uma transformação no pensamento administrativo, podendo-se afirmar que:administracaoera-da-informacaogestao-de-pessoas
96% confiançaO Planejamento Estratégico se refere a um processo sistêmico que permite definir o melhor caminho a ser seguido por uma organização, para atingir um ou mais objetivos, em um contexto previamente analisado. Uma das etapas do Planejamento Estratégico consiste em definir os fatores que orientarão sua construção e, mais do que isso, estas definições são importantes, pois servem como direcionadores para todas as decisões a serem tomadas pelos gestores no dia a dia. Estamos nos referindo a definição de:administracaogestao-organizacionalplanejamento-estrategico
97% confiançaAs forças definidas por Michael Porter que determinam a atratividade intrínseca de um mercado ou segmento de mercado são verificadas em algumas situações, EXCETO:administracaoanalise-de-mercadoestrategia
95% confiançaUma empresa do setor de energia, que deseja ampliar a sua participação no mercado, precisa identificar suas forças, fraquezas, oportunidades, ameaças e concorrentes que existem e que se constituem em desafios que deverão ser aproveitados ou enfrentados pela empresa, em função de seu objetivo. Um desses tipos de desafios está adequadamente descrito da seguinte forma:administracaoanalise-swotplanejamento-estrategico
92% confiançaEntre as decisões a serem tomadas ao arquitetar os canais do produtor, qual questão não precisa ser considerada?administracaocanais-de-distribuicaomarketing
90% confiançaLevando em consideração as ferramentas básicas de qualidade, o diagrama de dispersão é considerado apenas uma representação da provável relação entre duas variáveis que mostra, na forma de gráfico, os dados numéricos e sua relação. Considerando essas informações e o conteúdo estudado, analise as afirmativas a seguir e assinale V para a(s) verdadeira(s) e F para a(s) falsa(s). I. ( ) Um modelo de regressão linear dá respostas exatas; assim, para um determinado valor de x da variável X espera-se, em média, que ŷ = b x + b. II. ( ) A estimação, ou previsão, de uma variável com base em valores conhecidos da outra deve ser cautelosa! Não deve ser feita qualquer extrapolação dessa reta para valores fora do âmbito dados. O perigo de extrapolar para fora do âmbito dos dados amostrais é que a mesma relação possa não mais se verificar. III. ( ) A existência de correlação nada diz sobre a natureza da relação causal que porventura exista entre as variáveis. Ao interpretar um coeficiente de correlação deve ter-se presente, que um valor elevado de R não significa que X seja causa de Y ou Y seja causa de X. IV. ( ) Além do tipo de curva, outro fator importante na análise de regressão é o número de variáveis envolvidas.administracaoestatistica-regressao-e-correlacaoferramentas-da-qualidade
86% confiançaA eficiência operacional e a tomada de decisões estratégicas em empresas modernas são significativamente influenciadas pela implementação e uso de Sistemas de Informação (SI). Esses sistemas permitem a coleta, armazenamento, e processamento de dados, transformando-os em informações úteis para gestão e decisão. Nesse contexto, qual dos seguintes sistemas de informação é primordialmente utilizado para gerenciar transações diárias e processar grandes volumes de dados com precisão e rapidez, contribuindo para a integridade dos dados em organizações? Assinale a alternativa correta.administracaosistemas-de-informacaosistemas-empresariais
92% confiançaLeia atentamente o relato abaixo: Foi durante um happy hour promovido pelo cliente no fim de 2005. Perguntei ao executivo da área administrativo-financeira se ele estava tendo oportunidade de acompanhar a implantação da segunda fase do Projeto de Contratos de Vendas. Sua resposta foi a de que, como a comunicação do projeto indicava tranquilidade, não estava se envolvendo diretamente, deixando por conta do gestor esse acompanhamento. Minha satisfação foi imediata. Por ser o diretor da principal área afetada pelo projeto, considerei seu comentário como um forte sinal de que, dessa vez, as coisas estavam bem diferentes do que havia sido na primeira fase e que estávamos no caminho certo para o sucesso daquele empreendimento. ⮚ Contexto Geral Estamos falando de uma situação vivida na Datasul S.A, maior empresa nacional de desenvolvimento de software. Com uma base de mais de 2 mil clientes e 80 mil módulos implantados, a empresa percebeu que o sistema que vinha usando até então para o controle dos seus contratos de vendas não mais comportava o crescimento experimentado pela empresa nos últimos anos. Aproveitando que a Datasul Logística, uma de suas Franquias de Desenvolvimento, iria desenvolver o módulo Contrato de Vendas para atender algumas exigências do mercado, a Datasul S.A. solicitou um orçamento das horas e do investimento requeridos para que este novo produto também atendesse suas necessidades. Nesse cenário, as principais expectativas do patrocinador eram: ● Produto Padrão: Utilização de um produto padrão, cuja evolução seria garantida pela política de ciclo de vida do produto existente na Datasul. ● Melhorias: Possibilidade de implementar funcionalidades/melhorias já diagnosticadas pela área usuária. ● Sistema Parametrizável: Utilização de um sistema parametrizável, que permitiria que novas características do negócio fossem facilmente absorvidas. ● Evolução do Produto: Evolução tecnológica do produto, visto que o sistema anterior não possuía interface gráfica. ⮚ Características do Ambiente e da Fase I do Projeto A proposta comercial foi firmada entre a franqueadora (Datasul S.A.) e a franqueada (Datasul Logística) no início de outubro de 2002. Os compromissos (escopo, prazo e custos envolvidos) do que seria a primeira fase desse serviço foram estabelecidos e aprovados pela Área Comercial da Franquia de Desenvolvimento, dando início ao Projeto de Contratos de Vendas. Apesar do esforço estimado, a previsão era de que em 3 meses o produto já tivesse sido entregue e implantado. Isso porque estaria sendo reaproveitada boa parte do que já vinha sendo desenvolvido para o mercado. A estratégia seguida foi a de utilizar a mesma equipe para ambos os desenvolvimentos, pois se acreditava que, dessa forma, os resultados seriam maximizados. Em março de 2003, o assunto veio à tona: em função do atraso, a diretoria da Datasul S.A procurou a diretoria da Datasul Logística, exigindo providências imediatas para que a situação se revertesse. Só neste momento, fui designada gerente deste projeto! Em março de 2003, o assunto veio à tona: em função do atraso, a diretoria da Datasul S.A. procurou a diretoria da Datasul Logística, exigindo providências imediatas para que a situação se revertesse. A partir de então, fui designada gerente do projeto! Entre uma atividade e outra (eu continuava responsável por todas as funções anteriores), procurei entender o contexto e a real condição do empreendimento. A documentação era praticamente inexistente: com exceção do escopo e acordos descritos em poucas linhas, na proposta comercial não havia nenhum registro formal para a abertura do projeto (Project Charter) com o reconhecimento do patrocinador, premissas, restrições, riscos e estimativas iniciais do mesmo. Além da especificação técnica das funcionalidades, não foi possível localizar atas ou documentos que registrassem mudanças e/ou decisões tomadas até então. Mediante esse panorama, bastante nebuloso, conversei com os principais envolvidos. Para a minha surpresa, havia um consenso entre as equipes de que o projeto estava “quase” pronto! Acreditar nesta percepção acabou sendo um grande erro, que atrasou o verdadeiro diagnóstico: o escopo ainda não estava nem fechado! De acordo com eles, faltava testar umas poucas funções e rotinas e, logo, o sistema seria liberado para os usuários finais. Acreditar nessa percepção acabou constituindo um grave erro, que atrasou o verdadeiro diagnóstico: o escopo ainda não estava nem fechado! De forma emergencial, montei um breve histórico das mudanças ocorridas no percurso do projeto e levantei todas as pendências ainda existentes. A ideia era, a partir do replanejamento, negociar novas datas e custos com a Datasul S.A. Até aquele momento, a Datasul Logística já havia investido muito mais horas do que o previsto inicialmente. E ainda havia muito por fazer! Pelo nível de descontentamento e de stress existentes no cliente, não houve muito espaço para negociação. Novos prazos foram estabelecidos, mas muito pouco pôde ser revisto em termos de valores. A Datasul Logística teve de assumir boa parte do prejuízo como ônus por sua “má” venda e controle do projeto. ⮚ Como se deu a Gestão Parcial da Fase I do Projeto O projeto estava com quase meio ano de atraso quando foi definido um novo baseline. Eu estava bastante confiante de que, finalmente, haveria condições para se fazer uma boa gestão do mesmo. E era importante que essa premissa se confirmasse, uma vez que, como eu ainda continuava com as atribuições anteriores, a minha dedicação teria de ser relativamente pequena. Infelizmente, isso não se cumpriu: as adversidades, conflitos, desgastes e descontroles do início do projeto produziram efeitos colaterais muito graves, principalmente para as pessoas envolvidas. A cada solicitação de mudança, quando da minha tentativa de registrá-la e submetê-la à aprovação, ouvia-se: “Eu não concordo porque na reunião feita na data tal (há 3 ou 4 meses), já havíamos solicitado isto” (…), “Não vou pagar por uma coisa que eu já havia pedido em tal reunião…”, Mas isto já está no e-mail que mandei para o analista em tal dia…”. Como eu não conseguia localizar o registro de nenhuma dessas ações, ficava completamente “vendida”. Era a palavra de um contra o outro. Via de regra, a Datasul Logística pedia para que essas solicitações fossem incorporadas ao projeto, a fim de evitar desgastes maiores. Em decorrência, novos problemas acabaram surgindo. Já que não havia espaço para replanejamentos e, a princípio, não havia mais recursos disponíveis, como atender os prazos? Em diversos momentos, precisei acionar o Comitê Executivo do Projeto, que contava com a participação da diretoria, para a tomada de algumas decisões mais críticas. Pela importância do novo sistema, produto desse trabalho, reuniões periódicas de acompanhamento passaram a ser feitas com executivos de ambas as empresas. Até mesmo o CEO da Datasul S.A. entendeu que o seu envolvimento era necessário. Foram muitas horas extras, fins de semana trabalhados, férias canceladas. Não foi um caminho fácil de percorrer. Só foi possível pelo esforço e comprometimento das equipes (de usuários e desenvolvedores). Mas, finalmente, em março de 2004 (exatamente um ano depois), o novo Módulo de Contratos de Vendas entrou em produção. Como parte do encerramento dessa etapa do projeto, duas grandes atividades foram executadas: ● Levantamento dos Números do Projeto: Com o objetivo de comparar o planejado e o realizado de custo, esforço e prazos. Esses dados confirmaram uma situação de perde-perde muito além do que qualquer expectativa; ● Lições Aprendidas: Com foco nos itens que contribuíram para as falhas do projeto com o objetivo de promover melhorias nos processos e evitar/prevenir sua reincidência no futuro, até porque, a segunda fase do projeto estava por vir. ⮚ E a Fase II do Projeto? Pessoalmente, eu tinha uma preocupação muito forte: de que a história narrada até aqui tivesse comprometido a avaliação da minha competência profissional. Felizmente, o espaço que eu havia conquistado em todos os anos trabalhados no Network da Datasul ficou preservado. Os principais envolvidos reconheceram que foi feito tudo o que era possível e que só mesmo um milagre poderia ter salvado o projeto! O “trauma” provocado pela fase anterior do empreendimento acabou gerando uma mudança fundamental nessa etapa do projeto: todos foram unânimes em exigir que um gerente de projetos fosse nomeado e alocado no momento “zero” dessa fase e solicitaram que eu fosse essa pessoa. Por já estar totalmente envolvida com novas atribuições, não foi possível atender o pedido. Face a essa restrição, recomendei fortemente que fosse contratado um profissional da Euax, empresa especializada em gerenciamento de projetos, para assumir o desafio. Como havia uma preocupação muito grande, de todas as partes envolvidas, de que a história não se repetisse, me comprometi a repassar todo o conhecimento adquirido e acompanhar (pelo menos no início) o novo gerente, uma vez que eu conhecia bem o ambiente, os riscos e expectativas dos envolvidos. Situações adversas também ocorreram nessa fase, mas o resultado dessas interferências foi bem diferente. O gerente do projeto soube conduzir e aplicar, com muita propriedade, as nove áreas de conhecimento previstas no PMBOK (vide referência bibliográfica), dando uma atenção especial ao controle de escopo, prazos e custo, pontos mais vulneráveis na primeira fase. A subcontratação também foi uma questão bem explorada: atividades mais operacionais do desenvolvimento foram terceirizadas. Essa ação veio a transferir alguns dos riscos para as empresas contratadas. Responda:administracaoestudo-de-casogerenciamento-de-projetos
92% confiançaDiante do case acima, responda: a) Quais as lições aprendidas com este caso? b) Você acredita que houve falhas nas ações executadas? c) Como a gestão de projetos poderia ter auxiliado neste processo?administracaogestao-de-projetoslicoes-aprendidas
96% confiançaMarque V (verdadeiro) ou F (falso) para as afirmações abaixo, que listam etapas do Design Thinking: Empatia; Definição; Ideação; Prototipação; Validação. Escolha a opção correta.administracaodesign-thinkinginovacao
94% confiançaOrçar os custos é diferente de estimar seus valores. Nessa condição serão previstos, com exatidão, os investimentos necessários para a conclusão do projeto, que envolve a escolha dos fornecedores, fechamento dos valores e o levantamento dos gastos totais de realização do programa a ser levado para a aprovação do cliente. Neste cenário, as maiores causas de falhas no gerenciamento de custos podem ser atribuídas a elementos externos ao processo isolado de custos. Quanto a isso, analise as afirmativas abaixo quanto aos exemplos dessas falhas: I. Interpretação errada do trabalho a ser realizado. II. Parâmetros de qualidade mal estabelecidos. III. Cronograma pobremente definido ou excessivamente otimista. IV. Omissão na definição do escopo do trabalho. Assinale a alternativa correta:administracaoescopo-e-cronogramagerenciamento-de-projetos