96% confiançaA necessidade bruta do item XP é de 15 unidades. A empresa não possui nenhum produto acabado em estoque. Sua necessidade líquida, portanto, será de:administracaomrppcp
92% confiançaConsidere os tipos de serviço elencados abaixo: I - Advogados, Arquitetos, Cirurgiões II - Escolas, Restaurantes, Hotéis III - Aeroportos, Supermercados, Emissoras de Televisão Assinale a alternativa que classifica, corretamente, cada um deles, respectivamente:administracaogestao-de-operacoesservicos
96% confiançaI - O produto é tangível e o serviço é intangível: Verdadeiro (V). Os produtos têm existência física (tangíveis), enquanto os serviços são desempenhos ou experiências (intangíveis). II - Não é possível estocar os serviços, diferente dos produtos: Verdadeiro (V). Os serviços são consumidos no momento da sua prestação e não podem ser armazenados em estoque, ao contrário dos bens materiais. III - O contato com o consumidor é maior em produtos do que em serviços: Falso (F). O contato com o cliente é significativamente maior na prestação de serviços do que na produção de bens físicos. IV - Serviços possuem transportabilidade, já os produtos não: Falso (F). Os produtos físicos podem ser transportados, enquanto a maioria dos serviços não possui essa característica (são prestados localmente).administracaomarketingservicos-e-operacoes
92% confiançaUm fornecedor externo aparece na recepção para uma assinatura rápida em um contrato, mas seu gestor está atrasado em 15 minutos. O fornecedor começa a reclamar e demonstra irritação visível. Qual é a sua reação mais profissional?administracaoatendimento-ao-clientecomunicacao
96% confiançaUma empresa do agronegócio especializada na produção de sementes certificadas decidiu fortalecer seus processos internos de gestão após ampliar suas operações para diferentes estados brasileiros. O crescimento da organização trouxe novos desafios relacionados ao relacionamento com clientes, fornecedores, órgãos reguladores, parceiros comerciais e colaboradores. Diante desse cenário, a diretoria criou um grupo de trabalho composto por engenheiros agrônomos, gestores administrativos, representantes do setor jurídico e profissionais de recursos humanos para revisar seus procedimentos internos. O objetivo era reduzir riscos de desvios de conduta, aumentar a transparência dos processos e assegurar que a empresa estivesse alinhada às exigências legais e éticas aplicáveis ao seu segmento de atuação. Durante as discussões, verificou-se que a organização já possuía normas internas de comportamento, porém tais documentos eram pouco conhecidos pelos colaboradores e raramente utilizados como referência para tomada de decisão. Além disso, a empresa não possuía mecanismos formais para monitoramento de possíveis irregularidades nem canais estruturados para comunicação de denúncias. A equipe observou que muitas organizações modernas vêm adotando programas específicos voltados à conformidade regulatória, prevenção de fraudes, combate à corrupção e fortalecimento da integridade institucional. Também foi identificado que investidores, instituições financeiras e clientes têm valorizado cada vez mais empresas capazes de demonstrar compromisso efetivo com padrões éticos e legais. Durante as análises, os consultores destacaram que a simples existência de regras não garante comportamentos adequados. É necessário que os procedimentos sejam comunicados, monitorados e incorporados à cultura organizacional. Também foi ressaltado que a prevenção de riscos depende de mecanismos permanentes de controle, treinamento e acompanhamento das atividades realizadas pela organização. Após estudar diferentes modelos de gestão éticos e de governança, a equipe concluiu que seria necessário implantar um sistema estruturado voltado a assegurar que a empresa atuasse permanentemente em conformidade com leis, regulamentos, políticas internas e padrões éticos previamente definidos. Nesse contexto, o conceito que melhor representa esse sistema estruturado de conformidade organizacional é:administracaocomplianceetica-empresarial
96% confiançaUma cooperativa agroindustrial formada por produtores de diferentes regiões do país iniciou um amplo processo de revisão de suas estratégias de sustentabilidade após ser pressionada por investidores, instituições financeiras e compradores internacionais a demonstrar, de forma objetiva, seu compromisso com o desenvolvimento sustentável. Nos últimos anos, a organização implementou diversas ações isoladas relacionadas à preservação ambiental, apoio a projetos comunitários e capacitação de produtores rurais. Entretanto, durante uma auditoria independente, os avaliadores concluíram que a cooperativa não possuía indicadores claros que permitissem mensurar a efetividade dessas iniciativas nem demonstrar o alinhamento de suas ações com padrões internacionalmente reconhecidos de sustentabilidade. A partir desse diagnóstico, a diretoria decidiu criar um grupo de trabalho composto por engenheiros agrônomos, gestores, representantes dos associados e especialistas em responsabilidade social corporativa. O objetivo era construir uma estratégia capaz de integrar aspectos sociais, ambientais e econômicos às decisões organizacionais de médio e longo prazo. Durante o processo, os consultores destacaram que a sustentabilidade empresarial não deve ser tratada como um conjunto de ações isoladas ou desconectadas da estratégia do negócio. Ao contrário, ela precisa estar incorporada aos processos de gestão, às metas corporativas e aos mecanismos de avaliação de desempenho institucional. Também foi ressaltado que a simples intenção de contribuir para a sociedade não é suficiente se não houver instrumentos capazes de monitorar resultados, identificar fragilidades e orientar melhorias contínuas. Os especialistas apresentaram então uma ferramenta amplamente utilizada pelas organizações brasileiras para avaliação do grau de maturidade das práticas de responsabilidade social empresarial. Esse instrumento permite diagnosticar a posição da organização em relação à sustentabilidade, identificar pontos fortes e fragilidades, orientar o planejamento de ações futuras e acompanhar a evolução dos resultados ao longo do tempo. Ao analisar o modelo proposto, os dirigentes compreenderam que a ferramenta poderia contribuir tanto para a gestão da sustentabilidade quanto para a prestação de contas aos diversos stakeholders envolvidos com a organização. Nesse contexto, a ferramenta descrita pelos consultores corresponde aosadministracaoindicadores-de-desempenhoresponsabilidade-social-corporativa
96% confiançaUma empresa do setor agroindustrial que atua na produção, armazenagem e comercialização de grãos decidiu revisar seu planejamento estratégico após a ampliação das exigências impostas por compradores internacionais. Além dos tradicionais critérios de qualidade, produtividade e rastreabilidade dos produtos, passaram a ser exigidas comprovações relacionadas ao respeito aos direitos humanos, à sustentabilidade das operações, à integridade dos processos de gestão e ao combate a práticas discriminatórias no ambiente de trabalho. Com o objetivo de responder a essas demandas, foi criado um comitê de sustentabilidade composto por engenheiros agrônomos, gestores, profissionais de recursos humanos, representantes dos produtores associados e consultores externos. O grupo iniciou um amplo diagnóstico organizacional para identificar oportunidades de melhoria em áreas relacionadas à responsabilidade social empresarial e aos princípios do desenvolvimento sustentável. Durante as análises, verificou-se que a empresa possuía programas ambientais consistentes, incluindo gestão de resíduos, uso racional de recursos naturais e monitoramento de indicadores de desempenho ambiental. Contudo, observou-se que ainda existiam fragilidades relacionadas à diversidade e inclusão no ambiente corporativo. Os relatórios internos apontavam baixa representatividade de determinados grupos sociais nos cargos de liderança, além da ausência de políticas estruturadas voltadas à promoção de equidade de oportunidades. Ao longo das discussões, os especialistas destacaram que iniciativas voltadas à promoção da diversidade vão além do cumprimento de exigências legais. Foram apresentados estudos indicando que ambientes diversos favorecem a criatividade, ampliam a capacidade de inovação, fortalecem a imagem institucional e contribuem para relações mais equilibradas com os diferentes públicos de interesse. Também foi ressaltado que a promoção da equidade está diretamente relacionada aos princípios dos direitos humanos, da responsabilidade social empresarial e dos Objetivos de Desenvolvimento Sustentável. Durante uma reunião, um dos gestores sugeriu que a empresa limitasse suas ações inclusivas apenas ao atendimento das exigências legais mínimas. Em contraposição, o comitê defendeu que a adoção de políticas mais amplas de inclusão constitui uma estratégia alinhada ao desenvolvimento sustentável e à gestão responsável, favorecendo não apenas a organização, mas também a sociedade como um todo. Nesse contexto, uma ação coerente com os princípios de responsabilidade social empresarial e promoção da equidade consiste emadministracaodiversidade-e-inclusaoresponsabilidade-social-empresarial
97% confiançaUma cooperativa de produtores rurais iniciou um programa de modernização da gestão com o objetivo de ampliar sua participação em mercados internacionais. Durante as negociações com compradores estrangeiros, observou-se que diversos contratos passaram a exigir evidências concretas de compromisso ambiental, social e econômico por parte das organizações fornecedoras. Em razão dessas exigências, a direção da cooperativa criou um comitê composto por engenheiros agrônomos, gestores administrativos, representantes dos produtores associados e profissionais das áreas financeira e ambiental. A missão do grupo era identificar quais práticas poderiam ser adotadas para fortalecer a sustentabilidade do negócio e atender às expectativas crescentes dos consumidores, investidores e parceiros comerciais. Ao longo das reuniões, os participantes analisaram diferentes modelos de gestão sustentável. Alguns defenderam que a sustentabilidade deveria concentrar-se exclusivamente na preservação ambiental. Outros acreditavam que os resultados econômicos deveriam ser o foco principal, pois sem lucros não seria possível manter os investimentos produtivos. Um terceiro grupo argumentava que as ações sociais eram suficientes para caracterizar uma organização sustentável. Para esclarecer o tema, os consultores contratados pela cooperativa apresentaram um modelo amplamente utilizado para compreensão do desenvolvimento sustentável no ambiente organizacional. Segundo os especialistas, nenhuma iniciativa pode ser considerada plenamente sustentável se contemplar apenas uma dimensão da realidade. Eles destacaram que decisões empresariais precisam equilibrar simultaneamente aspectos econômicos, sociais e ambientais, evitando a priorização isolada de apenas um deles. Os técnicos explicaram ainda que esse modelo tem sido utilizado como referência por organizações comprometidas com responsabilidade social empresarial, sustentabilidade corporativa, objetivos de desenvolvimento sustentável e programas de ESG. Também foi ressaltado que o equilíbrio entre essas três dimensões favorece a longevidade organizacional, melhora o relacionamento com stakeholders e fortalece a legitimidade social das atividades produtivas. Ao final do encontro, os membros da cooperativa concluiram que o desenvolvimento sustentável exige uma visão integrada da gestão, capaz de compatibilizar crescimento econômico, preservação ambiental e promoção do bem-estar social. Nesse contexto, o modelo que estabelece que a sustentabilidade depende do equilíbrio simultâneo entre dimensões econômica, social e ambiental corresponde ao conceito deadministracaoesgresponsabilidade-socioambiental
97% confiançaNesse contexto, o modelo que avalia organizações a partir das dimensões ambiental, social e de governança corporativa corresponde ao conceito deadministracaoesggovernanca-corporativa
97% confiançaUma cooperativa agropecuária, que atua na produção e comercialização de grãos decidiu revisar suas práticas de gestão após passar por um processo de expansão para novos mercados consumidores. Com o crescimento das operações, a organização passou a interagir com públicos cada vez mais diversificados, incluindo produtores rurais associados, colaboradores, fornecedores de insumos, instituições financeiras, consumidores, órgãos governamentais e comunidades diretamente influenciadas pelas atividades produtivas. Durante o processo de planejamento estratégico, a diretoria constatou que os resultados financeiros positivos já não eram suficientes para garantir reconhecimento institucional e competitividade em determinados mercados. Alguns compradores passaram a exigir informações relacionadas às condições de trabalho oferecidas aos funcionários, ao respeito à legislação, às ações ambientais adotadas e à participação da organização em iniciativas voltadas ao desenvolvimento sustentável. Com o objetivo de responder a essas demandas, foi formada uma equipe multidisciplinar composta por engenheiros agrônomos, gestores, administradores e representantes dos associados. Durante as reuniões, verificou-se que muitos profissionais confundiam os conceitos de filantropia, obrigação legal e responsabilidade social empresarial. Alguns entendiam que bastava realizar doações eventuais para instituições beneficentes. Outros defendiam que o simples cumprimento das leis já seria suficiente para caracterizar uma organização socialmente responsável. Ao analisar o tema de forma mais aprofundada, os especialistas observaram que a responsabilidade social empresarial envolve uma postura permanente de relacionamento ético e transparente com os diferentes públicos de interesse da organização. Também foi destacado que a atuação socialmente responsável deve estar incorporada aos processos de gestão, às estratégias empresariais e à tomada de decisão, considerando simultaneamente aspectos econômicos, sociais e ambientais. Os participantes concluíram que uma organização verdadeiramente comprometida com a responsabilidade social não limita suas ações à obtenção do lucro ou ao cumprimento mínimo das exigências legais, mas busca contribuir de forma contínua para o desenvolvimento da sociedade e para a sustentabilidade de suas atividades. Nesse contexto, a responsabilidade social empresarial pode ser definida comoadministracaoresponsabilidade-social-empresarialstakeholders
92% confiançaRodrigo trabalha há mais de 10 anos em uma grande seguradora tradicional, mas recentemente recebeu uma proposta para atuar em uma Insurtech, uma startup que combina tecnologia e inovação para oferecer soluções diferenciadas no setor de seguros. Durante uma entrevista com o CEO da empresa, ele ficou curioso para entender o que diferencia uma Insurtech de uma seguradora tradicional e quais são os elementos que tornam o modelo de negócios mais inovador. O CEO explicou que?administracaoinovacaoseguros
92% confiançaRoberta, gerente de relacionamento na área de Pessoa Jurídica de um grande banco, percebeu que um de seus clientes, Cláudio, proprietário de uma clínica de fisioterapia, está enfrentando aumento nos custos com materiais médicos que ele utiliza de maneira recorrente na sua atividade. Para não repassar esses custos aos pacientes, Cláudio busca alternativas para otimizar suas operações financeiras, já que 80% dos pagamentos na clínica são feitos com cartões de crédito. Roberta sugere que Cláudio?administracaofinancasgestao-de-custos
95% confiançaOs estrategistas apontam que, para o sucesso da implementação de estratégias que possibilitem o alcance da competitividade superior à concorrência, há sempre a necessidade de um alinhamento estratégico por parte da organização. Esse alinhamento depende de vários fatores, porém, um dos mais estruturantes é o entendimento (e consequentemente o comprometimento) de toda a organização com princípios norteadores no longo prazo, expressos na visão e na missão. Desse modo, para que o alinhamento estratégico da organização seja alcançado, o gestor empresarial deve disseminar os conceitos de visão e de missão, que correspondem, respectivamente:administracaoestrategia-empresarialplanejamento-estrategico
94% confiançaEm quais tendências, ou condições, estão, respectivamente, os níveis de financiamento, endividamento e inadimplência da população, as regulamentações e normas setoriais, o tamanho e a composição das famílias?administracaoanalise-de-ambiente-macroambientemarketing
96% confiançaSabemos o que é um empreendedor, quais suas características e competências. Entretanto, cada empreendedor se torna empreendedor por um motivo diferente e de formas diferentes. Dessa forma, segmentamos cada tipo de empreendedor conforme os acontecimentos que o colocaram na posição de empreendedor: Empreendedor Nato, Empreendedor Inesperado (que aprende), Empreendedor Serial (que sempre cria novos negócios), Empreendedor Corporativo, Empreendedor Social, Empreendedor por Necessidade, Empreendedor Herdeiro e Empreendedor Normal ou Planejado. Sobre o EMPREENDEDOR SERIAL, é correto afirmar que:administracaoempreendedorismoperfis-de-empreendedor
93% confiançaA padronização de unidades de compra é um fator relevante no processo de aquisição de equipamentos. Ela traz benefícios significativos para a gestão e eficiência desse processo. Vamos explorar como a padronização impacta positivamente: Redução de Complexidade - Ao padronizar as unidades de medida (como quilogramas, litros, peças, etc.), simplifica-se a comparação entre diferentes fornecedores. - Isso facilita a análise de propostas e a tomada de decisões. Como a padronização de unidades de compra beneficia o processo de aquisição de equipamentos de laboratório na universidade?administracaocompras-e-licitacoesgestao-de-materiais
93% confiançaSe analisarmos a literatura, encontraremos inúmeras pesquisas que conceituam esse termo. A criatividade pode ser considerada como a primeira etapa do processo de inovação, pois está relacionada ao desenvolvimento de ideias que são novas e úteis. Uma inovação pode ser considerada o resultado de uma ideia criativa após sua implementação. Devido a essa possível relação entre “criatividade” e “inovação”, muitas vezes os dois termos são utilizados erroneamente como sinônimos. Com base nas características dos principais estágios da criatividade, analise as sentenças a seguir: I- Preparação, imaginação, desenvolvimento e ação. II- Reparação, idealização, desenvolvimento e ação. III- Preparação, remoção, desigualdade e ação. IV- Preparação, redução, persistência e poder. Assinale a alternativa CORRETA:administracaocriatividadegestao-de-ideias
95% confiançaNo campo da criatividade aplicada, a técnica SCAMPER incentiva a geração de novas ideias por meio da modificação de produtos, processos ou serviços existentes. Qual das alternativas a seguir descreve corretamente a técnica SCAMPER utilizada no processo criativo?administracaocriatividade-e-inovacaotecnicas-de-ideacao
88% confiançaProposto por Andrade (2018), negócio se refere às decisões relacionadas com o setor em que a empresa atua e/ou pretende atuar, focalizando a busca de oportunidade em uma área específica dentro do setor. Pagnoncelli (1992) desdobra o negócio em dois pontos de vista: I. O de benefícios, que contempla uma missão estratégica. II. Uma missão míope, que somente se preocupa com o produto ou serviço. III. Limita as opções de produto/serviço para o atendimento às necessidades do mercado. IV. Produto/serviço passa a ser um dos meios de satisfazer os desejos e necessidades do mercado. Assinale a alternativa com a(s) afirmação(ões) incorreta(s):administracaoestrategiamissao-e-negocio
92% confiançaDependendo da estratégia, temos tipos de distribuição dos valores na linha do tempo, e as maneiras mais comuns para fazer o desdobramento com relação à quantidade são: I. Divisão igualitária, em que todos os valores são divididos de maneira igual para todos os anos. II. Início forte com fim fraco, em que há necessidade de resultado rápido nos primeiros anos. III. Início fraco com fim forte, em que, normalmente, a empresa está preparada para entrar com força total. Assinale a alternativa com a(s) afirmação(ões) correta(s):administracaogestao-estrategicaplanejamento
93% confiançaSegundo a Fundação Nacional da Qualidade, o indicador é um instrumento para mensurar. Indicadores-chave de performance podem estar relacionados aos processos em si e às estratégias. Vejamos abaixo alguns exemplos de indicadores por área e atrelados a algum objetivo estratégico: I. Gestão de clientes: Objetivo -> Satisfação de clientes. Indicadores: Reclamações; atendimento; serviços. II. Produto, mercado e imagem: Objetivo -> Aumentar volume de vendas. Indicador: Fornecedores III. Organização, processos e tecnologia: Objetivo -> Melhorar a eficiência do relacionamento com fornecedores. Indicador: Volume de vendas; mercado. IV. Gestão de pessoas: Objetivo -> Melhorar a qualificação profissional e dedicação dos funcionários. Indicador: Treinamento e reciclagem de pessoal e absenteísmo. V. Finanças: Objetivo -> Aumentar a lucratividade. Indicador: Lucratividade. Assinale a alternativa com as afirmativas incorretas:administracaogestao-da-qualidadeindicadores-de-desempenho